世界级的五种能力

指路人

　世界级的五种能力　　在跨向世界级的最后几级台阶上，中国企业还将面临五个关键考验。 　　冀勇庆/文 　　对于成功登顶千亿级规模的中国企业来说，他们来不及兴奋和庆祝。因为他们即将面临更大的挑战——如果说过去只是在本土拼杀的话，未来他们面对的将是世界顶级“剑客”的挑战。此时，亮剑的勇气固然可嘉，精良的剑术其实更为重要。 　　中国企业需要尽快将千亿级规模的“胖”转化为世界级的“壮”。 　　价值观输出 　　目前，中国企业的产品在全球几乎仍然是低端产品的代名词，与此相对应的，中国几乎还没有一家世界级的企业品牌，2007年进入世界500强的22家中国大企业中，只有7家企业的品牌价值进入了世界500强。 　　“全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎的香榭里舍大街、纽约的时代广场、日本的银座、香港的维多利亚湾，这些地方我们都做了广告，中国人都觉得很好、很振奋，但这都需要钱。日本银座就这一块广告牌，每年的发布费就要几亿日元，我在日本一年可能都赚不了多少钱，开始就要赔钱，通过赔钱赢得知名度到最后的美誉度。”一直希望做“世界级狮子”的张瑞敏痛陈打造世界级品牌的巨大难度。 　　到目前为止，海尔在欧美发达国家仍然没有进入主流市场，这也使得海尔只好采取“曲线救国”策略，推出新的高端品牌“卡萨帝”，希望通过这个听起来不怎么中国的产品品牌再次冲击欧美主流市场。与此同时，海尔内部也在探讨通过收购通用电气家电业务来买品牌的可能性。 　　同样的，联想在全球消费市场也推出了名为“Idea”的新品牌，这个与原IBM PC的“Think”含义相近的品牌也在极力淡化中国制造的色彩。作为北京奥运会的官方赞助伙伴，无论是海尔还是联想都投放了大量的广告。从广告内容来看，他们都在有意识地淡化其中国公司的特质，而是更多地突出全球公司的特点。在一次海外媒体的采访中杨元庆承认：“我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户认识联想、信任联想需要付出比竞争对手更多的成本，这个成本往往是竞争对手的2倍、3倍甚至更多。” 　　哈佛商学院教授迈克尔·波特经过多年研究发现，产业越是国际化，国家在企业国际竞争优势上的角色反而越重要。企业具备国际竞争优势的决定条件在于所处的国家能否在特定领域中创造或保持比较优势。 　　在过去30年的时间里，低成本加工和制造成为了中国的比较优势，“中国制造”得以占领全球。也是在“中国制造”的基础上，中国诞生了一批十亿、百亿甚至千亿级的企业。但客观地看，中国的国家品牌的确对很多中国企业和产品的品牌没有加分，甚至还有减分。如何在这样的实力有限、文化弱势的困难中，破解中国企业还不掌握的品牌密码，这无疑是一个多重难度的挑战。 　　在今天的全球化背景下，在海外找到专业的营销团队并不难。中国企业最难的是如何花相对少的资源来构建品牌，如何在文化弱势中找到相对的制高点。前者，只能通过创新性的、有鲜明特点的产品来扶助——三星品牌的崛起就是很好的例子；而后者则必须提醒中国企业并不是所有的中国背景都是“包袱”。 　　目前中国最优秀的本土日化企业上海家化，曾经尝试建立一个叫做Distance的香水品牌，希望这个西化的品牌可以在国内显得高端，在国外显得主流。但实际的结果是，他们发现自己再西化，也西化不过有着历史文化积淀的国外主流品牌，最后这次尝试以失败告终。有意思的是，其包含本土中医文化的另一个品牌——佰草集，反倒是以天然的概念和东方的神秘感结合西方式品牌营销，在国内外市场上一路高歌猛进。 　　品牌就是价值观，价值观背后不是几个英文字母，而是整个企业甚至国家的性格和能力。中国企业只有在这个层次上看到品牌的真谛，才能大声地告诉世界“我是谁”。 　　资源全球化 　　“如果按照营业额来说，联想、TCL、海尔、华为都是全球化的，但是如果要按照组织资源、生产系统、技术资源还有整个经营资源来看，中国企业全球化的差距就大了。”国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪认为。他特别注意到了一个现象，虽然很多中国企业都已经在海外的很多国家和地区建立了区域总部和分支机构，但是却很难在当地获得资金支持。“中国企业在海外怎么才能借到钱？往往都需要母公司担保。三星在中国借钱，需要三星总部担保吗？国际化的这些企业中为什么现在TCL相对比较被动？说到底还是资金实力不足。” 　　在收购IBM PC业务之后，联想就一直在为实现全球资源的最佳配置而努力。联想曾经花了半年的时间才将中国和美国总部的秘书流程无缝地整合在一起，而对供应链和IT的整合就更难了，为此联想已经更换了两任CIO。原COO刘军为了实现全球供应链的最佳配置，不停地在全球奔波，可谓呕心沥血，最后仍然由于没有达到预期的要求而离职学习。 　　目前，联想还在为继续优化资源配置努力着：它将全球总部从寸土寸金的纽约迁到相对便宜得多的罗利，将台式机业务全部迁移到中国。今年，联想还将关闭匈牙利、捷克、墨西哥的代工厂，同时在波兰建立自己的工厂。费时费力的IT系统重构也还在进行中：联想正在将中国之外的信息系统从原来的IBM的信息系统逐渐移植到自己重新建立的SAP ERP系统之上，这将花费联想好几年的时间厖 　　而下一步对于运营模式的整合需要付出更多的努力。从去年开始，联想又进行了新的组织变革，将业务部门按照客户类型分为商用事业部和消费事业部，并且开始在海外市场大力推广已经在中国有着很好实践的消费业务。“我认为联想在中国有很好的实践，现在很重要的就是复制，怎么样把它复制出去。把资源配置好了，流程设置好了，然后用IT的手段把它固化了。所以在这些方面，应该说我们还有很大的空间可以去提高、去进步。”杨元庆对目前消费业务在海外的推广进度并不十分满意，他还在期待这块业务取得更大的增长。 　　而TCL多媒体(HK，1070)一直为飞利浦代工部分产品，双方之间的合作一直非常紧密。令TCL感到震惊的是，每当飞利浦要求TCL降成本而TCL觉得降无可降之时，飞利浦只需派几个人到现场指导一番，成本就能够降到飞利浦要求的水平。 　　这里的关键就是飞利浦掌握了全球资源配置能力。也正因为如此，李东生在去年10月下定决心聘请在飞利浦工作28年之久的新加坡华人梁耀荣担任TCL多媒体CEO。这位老牌职业经理人果然不负众望，在短短8个月的时间里就使得TCL多媒体的业绩得到了极大的改善。日前，TCL多媒体发布上半年财报，无论是销售收入还是盈利情况都有大幅度的上升。 　　然而，就在中国企业开始在海外建立区域总部，拷贝竞争对手的全球化组织结构的同时，他们的竞争对手却已经开始向更高的层次进军了。 　　跨国公司的鼻祖之一IBM率先提出了全球整合企业(GIE)的概念，以前IBM是通过设立数十个“微型IBM”在全球各个国家运营。如今，在IBM的几乎所有运营组织中，全球整合都已经列入了计划或已经在一定程度上得到了实现：IBM的研发工作已经完全整合到6个国家中的8大研究院当中，全球所有的9大制造中心都已经整合到一个网络当中，销售支持则是通过整合的地区“交易中心”来进行，21个全球呼叫中心处理着来自客户的每月300万次的呼叫，全球财务后端的支持则放在了巴西。 　　“我们的战略与众不同，我们清晰地围绕着创新和全球整合这两个主题开展工作。”IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛总结道。当然，这种全球整合带来的效益也是惊人的：在2002~2006年间，IBM的税前利润增长始终快于竞争对手，2007年每股收益年度增长为18%，并且到2010年将一直维持两位数的增长率。 来源：《IT经理世界》杂志 [ 本帖最后由 指路人 于 2008-9-22 07:11 编辑 ]

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