营销大揭密：耐克NIKE行销欧洲秘史

指路人

　有关Nike如何成为全球运动鞋市场霸主的故事，多得不胜枚举，我们从报刊杂志、书籍文章、或是大学商学院的个案研究中，也经常可以发现剖析Nike经营哲学、公司文化及行销策略的专题报导。归纳其成功因素不外乎：产品创意、科技创新、产制品质及充满侵略性的行销活动。 在Nike的成功史上，却有一个部份从来未被提及过——-Nike行销欧洲的始末与命运，从切入欧洲市场初始，到蜕变为全球第一品牌之过程。1981年2月，Nike总裁费尔．奈特(Phil Knight)将首席副座劳伯．史卓瑟(Rob Strasser)送至欧洲，临走前丢下一句话给他：「到欧洲卖鞋去」！掀开了Nike征战欧陆、雄霸天下的序幕。本文将为大家详细分析Nike横跨整个80年代的欧洲行销策略，以及90年代初Nike经营决策的重大改变，并重新调整欧洲策略，致使Nike从一个美国区域性企业转型成全球性企业。 初抵欧洲 1981年春，Nike于荷兰阿姆斯特丹设立了欧洲第一家球鞋专卖店。当时Nike的企业规模为岁收总额4.58亿美元，8,000个零售网点，140种鞋型，130位业务代表，2,500名员工，几乎所有的销售仅局限于美国本土境内。同年，Nike成为股票挂牌公司，行销触角伸展至欧洲，是该企业扩张市场版图的两项策略推进法之一，另一为挺进美国本土的运动服装市场。 Nike之所以对欧洲情有独钟，主要因素还是市场够大，具有2亿8,000万名潜在顾客之规模。欧洲人平均购鞋量仅有美国人的三分之一，每人每年的运动鞋平均拥有率为两双，美国人则有四双。无论是篮球、足球、网球、跑步，或是其它运动场合，欧洲人从头至尾只买一双穿到底。Nike发现，如果依照美国人的购鞋模式，去改变欧洲人的购买习性，市场潜力应可再扩大为原来的三倍。 这段期间，Nike在欧洲的通路结构较无章法，销售主体依不同的国家与市场现况，设置经销商、贸易商或代理商。一个Nike的经销商除了必须负责销售产品外，还得兼顾建立品牌、促销活动、货品库存等管理工作。Nike与经销商们的销售合约亦缺乏严谨的约束条款，主要是美国本土业务已忙得不可开交，顾及欧洲市场力不从心。 竞争 Nike大脚跨入欧洲，正好踩到爱迪达球鞋(Adidas)的地盘，此时爱迪达的声誉如日中天，不但是本家德国运动鞋市场的龙头老大，更是欧洲、甚至是全球霸主。在德国，爱迪达与兄弟公司帕玛球鞋(Puma)连手囊括了75%的市场占有率(帕玛球鞋由爱迪达创始人阿迪．达斯勒Adi Dassler的弟弟鲁帝．达斯勒Rudi Dassler所创建)。 这两家公司在运动鞋市场发迹，摇身一变成为世界领导品牌之成长史曲折有趣。20年代初，阿迪．达斯勒跟他弟弟创办了达斯勒公司(Dassler)，并很快地赢得了职业运动选手的一致推崇。1928年达斯勒运动鞋首度在荷兰阿姆斯特丹奥运会露面，四年后再度成为洛杉矶奥运会指定用鞋。1936年柏林奥运中的美国金牌选手杰西．欧文斯(Jesse Owens)脚上所穿的即是达斯勒运动鞋。二次大战结束后的第三年，两兄弟意见发生严重冲突，弟弟出走另起炉灶，自创帕玛球鞋，哥哥则将达斯勒更名为爱迪达(Adidas)，当时的公司规模只有50名员工。 阿迪．达斯勒原是运动员出身，经常与职业选手交换球鞋使用经验与心得，并着手从事行销研究调查，从中深度了解他们的用鞋品质要求。1954年，世界杯足球赛德国队总教练特别找上阿迪．达斯勒为球队设计比赛用鞋，该年德国队的所有赛事均获全胜，这是德国战后以来，被社会各界视为最重要的事件。全球观众在电视机前所看到的，除了德国队的优异球技，同时还有代表爱迪达球鞋的三条斜纹标志跟着每位球星满场飞奔。自此，奠定了爱迪达国家级运动用鞋专家的地位。 随后的几个年头，阿迪．达斯勒持续致力于品质改善的研发与生产，不断地探索职业选手的用鞋需求，因此能为运动员提供高品质与创新的产品。同样地，大家回报给爱迪达的是使用它及互相谈论它。口碑传播给予爱迪达极大的助力，顺利地与许多国家代表队签约成为指定用鞋，同时顺势藉由重大之世界级比赛(如: 奥运会、世界杯)发表新产品上市。这种具纪念意义的新产品上市活动，为爱迪达带来无以算计的媒体免费报导。 爱迪达确立了创新与高品质的品牌形象之后，逐步将产品线延伸至运动服装，并在市场上获致空前的成功。80年代初期，爱迪达产品线涵盖了所有的运动类用品，以设立分公司或授权方式，架构了一个超过120个国家以上的全球行销网。 墨西哥奥运会中，有70%以上的运动员脚下用鞋全是三条斜纹的爱迪达。透过电视转播，成千上万的运动员都变成了爱迪达的代言人，这种无形的行销威力惊人，爱迪达不但是运动专业用鞋，更扩及全球所有消费者，成为他们的休闲用鞋。1980年，爱迪达的销售额达10亿美元，席卷了德国运动鞋市场70%的占有率，无论在欧洲、美国，或全球，都是名符其实的第一品牌。 爱迪达在媒体广告上的花费并不多，公司的广告策略乏善可陈，由于已成为世界重量级企业，反而在行销或广告策略上的表现平平。主要是因为职业运动员的背书为爱迪达创造难以估计的免费媒体报导，使三条斜纹的品牌标志得以到处曝光。爱迪达的广告文案或旁白平淡、保守，既不大胆，亦不具侵略性。以现今的行销角度来评论当年爱迪达的广告，是属于毫无攻击性及记忆点的企业广告。 策略 基于上述之竞争背景，Nike 80年代的欧洲策略，即锁定爱迪达为头号竞争对手。此外，还有两个品牌值得一提，一为帕玛球鞋，年销售额3亿美元，另一为锐跑球(Reebok)，年销售额仅略高于150万美元。跟爱迪达一样，Nike在品质与先进科技上亦拥有极高的评价，创办人费尔．奈特自己也是运动员出身，与著名运动员的关系密切。Nike切入欧洲市场最大的问题点是没人知道这个品牌。 Nike欧洲策略的第一步是按国家别之市场潜力与爱迪达在该市场的现况区分为四类。第一类称为前线战区，如: 英国及北欧，市场潜力看好，且是爱迪达的弱势地区。第二类抗性战区，市场潜力佳，Nike的通路网强，如: 比利时、荷兰、卢森堡、希腊及瑞士。第三类为堤防战区，具市场潜力，竞争激烈，必须花大钱推动品牌，Nike的通路网弱，如: 德国、奥地利、西班牙、葡萄牙及芬兰。最后一类称为纵深堤防战区，如: 法国、意大利。 德国、法国及英国被划定为第一优先之必战市场，因为这三个国家的人口数加总起来接近美国。但行销力量无法同时顾及这三国，遂将主力集中于英国。Nike相信语言相同，将美国的行销策略照原版移植到英国执行，应较无阻力。Nike的欧洲策略与爱迪达很接近，积极寻求当红球星及球队的背书，塑造Nike为冠军球鞋的品牌形象，让运动员及体育媒体不断地谈论。Nike无意跟着爱迪达的脚步起舞，公司高层决议，必须为Nike开辟一条属于自己风格的路子，并从调查中发现欧洲人辨识Nike的两项重要元素:「美国」与「跑步」，最后将其定位为「欧洲的美国运动鞋」。 在英国，跑步已蔚为风气。Nike在英国成立分公司，礼聘布瑞登．福斯特(Brendan Foster)职掌经营大旗。福斯特为英国人，曾是奥运径赛金牌得主，在国内的知名度极高，媒体关系深厚。不久，即与阿斯顿．乌伊拉(Aston Villa)足球队签约成为球鞋赞助商，该球队后来赢得了欧洲杯足球锦标赛冠军。Nike同时也签下了英国颇富争议性的国宝级板球选手伊恩．柏汉(Ian Botham)为品牌代言人。Nike的策略奏效，福斯特、阿斯顿．乌伊拉足球队及柏汉成功地为品牌在坊间创造了许多热门话题，让Nike不断地在英国及欧洲曝光。Nike与爱迪达赞助运动员的方式略有不同，爱迪达提供免费球鞋，与运动员签赞助约，让他们在公开场合谈论爱迪达，也出钱赞助官方之比赛活动，当运动员赢得锦标，爱迪达的品牌名称自然大量曝光。Nike似乎将赞助定义的更有深度，倾力协助运动员是行销策略中最重要的部份。当运动员或球队取得冠军时，Nike必定检视所有过程是否与品牌绑在一块。Nike希望品牌代言人的个性必须强烈得能制造话题，甚至刻意惹出一些小麻烦，引起媒体及社会大众的高度注意。Nike目的性的塑造代言人形象，并培养他们成为群众的英雄，这些英雄们的形象即等同于Nike的形象。例如: 1981年Nike赞助温布尔登网球大赛球星约翰．麦克恩诺(John McEnroe)，广告主题为「麦克恩诺以Nike为誓」及「麦克恩诺最喜欢的四个字母–Nike」，极力凸显麦克恩诺的球风与性格，并紧贴着Nike的形象。就策略的角度来看，麦克恩诺的确是Nike最理想的品牌代言人，美国籍、顶尖球星、具争议性及侵略性。他跟伊恩．柏汉一样，将Nike的精神与形象在消费者面前诠释的淋漓尽致。 80年代的行销 80年代初，消费者的购买趋于保守，致使Nike库存严重。此外，Nike忽视了跑步风潮衰退与有氧运动兴起之趋势，更漠视了消费者的感觉与态度已逐渐地从运动鞋先进科技的关注，转变为以流行与休闲为目的之运动鞋。Nike的行销确实出现了大问题。 1984年以前，Nike在美国的市场占有率最高达到34%，正缓慢的下降。迫使原本已退休的创办人费尔．奈特复出再掌大权，整顿逐渐衰落的管理结构。 Nike与欧洲市场 80年代初，Nike想尽办法掌控其所属经销商，并极力保护品牌名称与商标权利。1982年眼看着法国经销商进入倒闭之司法程序，Nike即将丧失品牌名称的权利，索性收购面临破产危机的经销商。英国的经销商于1983年亦被Nike收购成为分公司，1989年+以相同的方式在西班牙成立分公司。这段期间，Nike大刀阔斧的整顿其经销体系，成果斐然，销售量大幅提升。 整体而言，Nike的国际业务在80及90年代初呈现稳定的成长。1991年更一举攀上欧洲第二大品牌的位置，销售额达2 亿元马克，但在德国爱迪达的老巢则毫无进展。国际业务在Nike总销售额的份量愈来愈重要，1980年仅占6%，1984年窜升至17%，1987年为27%，1993年则接近36%。国际业务有70%来自欧洲市场。 Nike在欧洲销售成长的引擎并非经销商，而是媒体广告所致。广告预算从1982年的数百万元暴增至1988年的1亿2,000万美元。费尔．奈特认为Nike行销策略的格局太小，因而决定大幅增加与顶尖运动员签署代言人及赞助合约，同时搭配行销活动，扩大品牌触达消费者的广度与深度。此举造成了消费者非常正面的响应：如果这些顶尖球星都认为Nike是好鞋，那么我也应该穿Nike。 MTV全球电视频道是Nike最重要的传媒，也是该频道的特大号广告主。MTV是欧洲青少年及年轻的成年族群最热火的电视节目，Nike超现实的广告表现手法，一炮而红，广受欢迎，轻易地攫取他们的认同。就Nike而言，它的诉求正中下怀，既维持品牌形象的一致性，又赢得了年轻族群的喜爱。Nike广告的确与众不同。 此外，Nike另一个重要传媒则是巧妙的运用各种事件活动造成震撼性话题。例如: 1984年洛杉矶奥运会期间，Nike大胆地策划了一项「都会活动」(Cities Campaign)，在全球各大都会城市的摩天大楼悬挂巨幅户外广告，不但获得媒体的争相报导，更赢得了年轻人的一致赞赏。事实上，该项活动所引起的震撼效果，为Nike创造了难以估计的传播利益，足可媲美当年帅奇表(Swatch)所执行的类似活动。尽管该活动使品牌知名度大增，销售却仅能维持平平。 1986年，Nike成为全球青少年及年轻成年人心目中最喜欢的运动鞋，但其铺货系统并不完整，知名度也不是顶高，大家却到处找它，想要买它。根据调查显示，在德国有16%的受访者知道Nike，并拥有一双Nike，44%的人有兴趣会购买它，虽然跟本土第一品牌爱迪达比较，仍有一大段距离，但已颇有斩获。 Ta vie est a’ toi 相信只有极少数的人看得懂“ta vie est a’ toi”这几个法国字，译成英文则是大家耳熟能详的“Just Do It”，也是Nike最成功的广告活动主题。在法国，碍于法规禁止广告使用英文，所以才有法文版的Just Do It。实际上，Just Do It广告主题在Nike前任广告公司的主导下，已行之有年。后来于1986年将广告代理权转疑到威登．甘乃迪广告公司(Wieden & Kennedy)，才开始大鸣大放。1986年，Nike进一步开发已研究多年的新产品 – 以气体学科技将空气灌入鞋底，使鞋子变得更轻，用鞋功能大获改善。为了让气体的菜单现可视化，Nike发展出12种「视觉气体鞋」，在鞋底边开了一些塑料小窗，使用者可透过小窗看到鞋底内部的构造。 威登．甘乃迪广告公司建议以「革命性新产品」的角度诠释Nike全新的制鞋科技，并以披头四（Beatles）的老歌「革命」为背景音乐，发展出一系列撼人心弦的广告表现。之后，签下NBA超级巨星麦可．乔丹（Micheal Jordan）为气体鞋代言人，乔丹能在空中挺腰停留几秒钟的神乎其技，举世惊羡。其实，1984年时，乔丹即已是Nike的代言人，但此次他还提供本人的招牌名字「空中飞人乔丹」做为新产品命名：乔丹气体鞋（Air Jordan）。接下来请了名导演史拜克．李(Spike Lee)拍摄一系列的广告片，以运动明星传达产品之创新科技。广告目的设定为「塑造乔丹及其它Nike的签约球星为英雄、名人、及代表运动的一种图腾，以超现实形象与消费者沟通运动热情」。 「叛逆有理」的字眼不断地在广告中出现，企图累积Nike既特异又杰出的风格。广告讯息所传递的即是一种态度，一种充满侵略性及「叛逆有理」的态度表现。例如: 经常令人感到难堪的网球金牌顽童安卓．阿格西（Andre Agassi）及NBA火爆浪子查尔斯．巴克利（Charles Barklay）。Nike透过这一系列广告片及球星，将力量全押注在Just Do It的核心主题之上，在全球超过80个国家同步播放。“国际行销最大的谎言是「市场不同」”一直以来都是Nike奉为圭臬的行销座佑铭，此次大规模的发动Just Do It全球攻势亦不例外，所有的广告文案或旁白未做任何更动，只有法国例外。 全新的Nike在这波攻势下，彻底巅覆了美国本土市场。Nike已不再是单纯的运动鞋，同时也是大受欢迎的休闲用鞋。过去美国消费者的购鞋行为必须在「流汗」与「时尚」之间做选择，现在的Nike是既「流汗」又「时尚」。气体学科技结合行销，使传统的Nike脱胎换骨，成为一种健身与生活型态的象征。换言之，Nike在运动、休闲鞋二合一市场的萌芽期阶段，提供了消费者最好的选择。Just Do It在欧洲市场亦获得空前的成功。Nike曝光率大增，吸引了广大群众的注意。特别将大部份的广告预算放在MTV电视频道，轻易触达1亿800万观众(约4,400万户家庭)。1990年欧洲的销售成长了100%，正确的使用媒体必须在Nike的功劳簿记上一笔。 Nike的夸张及侵略性与欧洲年轻一代的消费者一拍即合，反传统、叛逆及自我个性强烈。事实上，欧洲这批新生代并不在乎谁是乔丹，他们只在乎穿上Nike所象征的意义。Nike不但为年轻人表达了他们对父母、老师及社会的态度，同时还代表着他们的一种共同语言。 讽刺的是老一代的欧洲人对麦当劳嗤之以鼻，更嘲笑美国观光客五颜六色的休闲穿着品味，但年轻世代却钟情于美国货，且已逐渐形成一种文化。透过欧洲各大都市的机场灯箱广告及户外广告的传播，以及泛欧CNN频道名人爱尔莎．葛伦煦(Elsa Klensh)的报导，年轻小伙子开始模仿美国式(正式与非正式二合一)的休闲穿着去上学、工作。根据时代杂志的一项调查，22,000名欧洲受访者有93%偏好美国休闲及运动服饰，60%喜欢法国式的，44%则喜好意大利式的。 美国产品进入欧洲形成趋势是在80年代末与90年代初利瓦伊牛仔裤(Levi’s)及可口可乐在此时躬逢其盛，受益匪浅，因为两者都是代表美国文化的图腾。Nike与锐跑球鞋亦为当时的纯种美国品牌，运动休闲鞋正好又是美国主义最显眼的表征，因此能在欧洲快速的蔓延扩散，80年代中期的市场总销为25亿美元，1992年超过40亿美元。该期间，最大的受益者当属Nike及锐跑，Nike在欧洲的销售从1987年的1.91亿暴增至11亿美元，锐跑也有将近10亿美元的成绩。就全球销售规模而言，Nike的全球占有率从1990年的17%攀升至1992年的25%，锐跑则从12%翻升至22%。单就90年代初的欧洲整体市场占有率来讲，Nike18%，锐跑15%，爱迪达的霸业不再，跌落至16%。 数据论英雄 1992年，Nike与锐跑倾全力建立品牌，两者的广告媒体花费加总起来近2亿美元。Nike的问题在此时也开始浮上台面。根据德国的一项调查发现，Nike的品牌认知度已有显著的偏轨现象，知名度在29岁以下及30 – 49岁的年龄层虽高，但拥有率低，购买意愿更远落后于头号敌手爱迪达。 年轻族群的消费行为善变，品牌对他们而言是脆弱的，在他们的成长过程中，难免要放弃一些东西，包括品牌。因此，有些品牌变成了流行性商品，随着成长而褪色。1992年的一项研究调查显示，Nike的销售确实发生问题，其症结在于它似乎成为一种会褪色的流行性商品，1990年与1992年之间，Nike的品牌忠诚度逐年下滑，爱迪达持稳，帕玛亦大幅衰退。 事实上，更早些时候，Nike在欧洲市场即已出现警讯，消费者对Nike所强调的美国式侵略性渐呈疲态，Nike对区域经理、经销商及媒体的强势手腕更是名闻遐迩。同时，在Nike快速成长期间，欧洲总部共迁移了三次。1983年从荷兰阿姆斯特丹移往英国的纽卡索(Newcastle)。第二次于1987年迁往德国的威特史丹特(Weiterstadt)，第三次于90年代初又重返荷兰。每一次搬家，总要流失许多优秀的干部、员工，因为他们不愿跟着迁离家乡，结果是有经验的老员工走人，无经验的新员工补进，使得Nike的元气折损严重。在德国，由于Nike总经理级职位的流动率频繁，被媒体讥为「旋转木马之人事游戏」。 Nike对经营企业及市场竞争的做法相当自我，一般认为Nike在欧洲将竞争分为三种等级: 最高等级是Nike自己本身，次为被列入攻击目标的锐跑或是日本品牌Asics及Mizuno，最低等级则是必须予以捣碎的品牌如爱迪达、帕玛。 此外，严重影响Nike企业经营的因素是跟经销商之间的关系逐渐淡薄，且时有冲突。核心问题在于Nike的订货系统要求经销商必须在送货前五至六个月下单，换取5 ~ 7%的折扣，并需保证两周内取货。该系统完全是一种半威胁半利诱的清货操作模式，自70年代起就已成功地在美国本土上实施。问题是在欧洲故技重施，却遭至经销商们的强烈反弹，认为Nike将库存风险完全转嫁到他们身上。Nike与经销商的争端未见改善，因为Nike的态度强硬，毫无弹性，使得原本即已锈迹斑斑的关系更加恶化。 Nike与经销商之间的问题是决定其欧洲未来命运的关键，主要是消费者品味提高、市场区隔的变量无常、鞋子的流行生命短暂等因素，Nike的经销商订货系统变成了沉重阻力，造成Nike无法快速响应消费者的需求变化。同时，Nike还必须面对爱迪达根基雄厚的通路与消费者关系所带来的威胁。 Nike与爱迪达的战争 1993年Nike在德国及法国的销售分别下降28%与34%，整体的欧洲占有率未如预期，但仍见成长。Nike开始意识到策略必须调整。 Nike销售衰退的根本原因在于它处心积虑的想压缩爱迪达的市场空间，正好碰上欧洲经济不景气，消费意愿趋于保守、停滞，经销商的吵闹不休，再加上高阶经理人异动频繁，让爱迪达有机会东山再起，奋力一搏。 此时，爱迪达企业更换舵主，新到任CEO衔命肩负中兴大业，企图将爱迪达转型成最受新世代消费者欢迎的品牌。为了降低生产成本，遂将生产线移往远东区。更重要的是爱迪达为了重新改造品牌，彻头彻尾的调整行销策略。过去从未把媒体广告放在心上的公司，此次则邀名导演及制片家戴维．林奇(David Lynch)出马拍摄广告，并在MTV电视频道大擂战鼓。广告活动主题命名为「墙」(The Wall)，特别以超写实印象手法，突显运动员的智慧与躯体，在全球30几个国家同步播放。此次的广告预算要比过去数年来所花的还要翻两番，尽管没法跟Nike或锐跑动则上亿美元的预算相提并论，却是爱迪达有史以来出手最阔绰的一次。其实，爱迪达的传播主力并非电视广告，而是延续过去赞助活动的老路，如: 赞助各种体育活动、运动员、球队、或是整个足球联盟。 爱迪达更发展出所谓的「都会文化计划」，主办一系列脍炙人口的活动，深耕地方性消费者，如: 街头足球挑战赛、街头足球嘉年华会、田径小百科等等。短短几年内即在全欧洲形成风潮，并进化为完整的音乐、时尚及娱乐之街头休闲活动，包括溜冰、演唱会及霹雳舞等。爱迪达真正的行销资源是放在这些品牌深耕活动上，1994年全欧共办了300场以上的活动，35,000名参赛者，吸引了数百万现场观众。由于活动空前成功，每场总会有一些球星或名人参与盛会，媒体亦紧追不舍的跟着活动到处跑，为品牌带来大量的免费报导。后来利瓦伊牛仔裤、可口可乐及其它以年轻族群为目标对象的品牌纷纷跟进仿效。 除了MTV的广告，透过「都会文化计划」所办的各种街头体育活动，爱迪达在新世代消费族群中的品牌认知获得了大幅改善，有效地与15–25岁的消费者进行直接的深度互动。 爱迪达另一项深耕品牌的策略是签下一些运动明星为品牌代言人。例如: 德国有史以来人气最旺的「足球先生」法兰斯．贝肯包尔(Franz Beckenbauer)即是爱迪达旗下的代言人之一，此举跟80年代初Nike在英国签下布瑞登．福斯特有着异曲同工之妙。爱迪达并不想模仿Nike在欧洲的行销手法，只想一心一意发展出属于自己风格的优势，并加以转化为品牌价值。 Nike的转型策略 很显然地，Nike以美国式的手法行之于欧洲受到了限制。关键在于策略必须与欧洲文化吻合，运动鞋是一个全球性的产业，策略上应将欧洲国家视为单一市场。因此，Nike的做法是将公司转型为全球性企业，而非以公司的国际部门来操作欧洲市场。 就行销策略的观点来看，Nike的转型意味着广告路线也必须跟着转弯，过去在美国以篮球为主，进入欧洲则以足球为核心。过去Nike仅在美国销售，现在则需大力强调世界品牌的印象。Just Do It广告活动也做了一些调整，将欧洲文化 – 歌剧，与美国文化 – 超级球星，融合在一起。Nike的广告总监表示: 「我们必须利用品牌最强的优势来制作极具鼓舞意义的CF。广告讯息所传达的是“Nike是一家全球性的、可完全信赖的运动鞋公司”」。 为了能顺利操控Nike美国与欧洲之间的广告活动，当时的威登．甘乃迪还只是一家波兰籍的小广告公司，首度跨出美国，于荷兰阿姆斯特丹设立第一家欧洲分公司，并与麦肯广告公司策略联盟，透过其全球性的数据库及行销研调能力，进一步了解欧洲市场。 Nike在行销上跨出最大的一步则是发展女性用鞋新产品、开发全球所有重要的足球市场。切入这些市场的策略过程是: 赞助各体育项目之顶尖运动员，尽全力利用每一个媒体塑造他们的风格、个性及Nike品牌，然后销售Nike的鞋子及运动服装。这也是Nike之所以成为全球运动鞋市场霸主的不二秘诀。 来源：唐易

风生水起

不喜欢NIKE,喜欢ADIDAS,嘻嘻;(yes

[发帖际遇]: 风生水起在公车上拣到威望100.