中国企业走出去要准备些什么？

指路人

越来越多的中国企业走向海外，并在国际市场上取得了骄人的业绩，而更多的企业则在为拓展海外市场做各种准备。那么走出去的中国企业会遇到哪些难题？年轻的中国企业与国外老牌跨国公司如何竞争？企业的高管们如何面对文化差异？国际化的企业总部又该是什么形象…… 中兴通讯有限公司在海外市场的成功经验与曲折经历，或许能给即将走出去的中国企业更多启示。 在中兴通讯有限公司超过350亿元的年营业额中，海外销售收入已超过“半壁江山”，占总销售额的60%。如今，这家成立于1985年的企业已在全球70多个国家和地区设立了海外机构，产品销售覆盖120多个国家和地区。中兴通讯在国际化道路上正在迈出坚实的步伐。 知己知彼运筹帷幄 郭军，这个33岁的年轻人担子可不轻，他是中兴通讯东欧区的总经理，土耳其、希腊、保加利亚、罗马尼亚、波兰，以及周边其他国家的业务都压在他的肩上。当记者在雅典的中兴通讯希腊代表处见到他时，他刚刚从国外飞来，接受我们采访后的第二天，他又将飞到土耳其伊斯坦布尔。郭军告诉记者，他一年的登机牌拼起来“得有好几平方米了”。在这个“空中飞人”的脸上看不到一丝疲惫，广交朋友、寻找机会、拜访客户、分析对手……最终在谈判桌上签订合同，这就是郭军飞来飞去的使命。事实上，他飞的地方越多，中兴在中、东欧地区的市场覆盖率就会越高。尽管2002年中兴才进入希腊建立办事机构，但如今希腊办事处的业务范围已经覆盖了希腊、塞浦路斯和亚美尼亚3国主流电信运营商，成为向外辐射的地区工作中心。 中兴公司的海外高管们不仅对当地的市场环境了如指掌，有着非凡的业务能力，而且对当地的文化与历史有着深刻的了解。汪涛非常健谈，他是中兴在南亚某国子公司的总经理。谈到所在国的名胜，他比当地的导游讲得精彩生动；聊起那里的历史，他讲得比较深刻；提起当地的通信市场，他在言语中流露出的是兴奋和信心。他说：“我要开拓一个市场，就一定要去了解这个国家的环境是什么，这里的经营环境、电信市场环境是什么，这里的设备特点、内部运作流程，以及历史、法律、人文特征，对这些东西必须很清楚。” 有了这样的基础，汪涛带着他的团队把曾经的市场空白变成了今天中兴的海外重要市场。中兴通讯1999年进入当地市场，从2002年到2004年，在那里的销售平均年增长率高达200%。2005年合同销售额突破2亿美元，今年的目标将超过4亿美元。 同汪涛、郭军一样，中兴通讯每一个海外公司的高管们都有着在完全陌生的环境中开拓业务的经历，他们都在用各自的方式去了解和把握新的市场环境，为企业进入这一市场寻找最佳突破口。 受益于“第一单”的艰难 汪涛在南亚的“第一单”业务着实不顺。提起此事他顿生感慨：“国内理所当然的事情在国外完全不是那么回事。”他们原以为开拓发展中国家的市场会简单一些，但完全没有想到的是，中兴产品在这里要经过5轮测试！而即使是在发达国家也只测试一次。当然，这样的测试并不是只针对中国产品，任何进入这个市场的同类产品都要经过同样严格的测试，特别是在实验室测试之后，还要进行环境等多项测试。 南亚某国是一个拥有多种极限自然环境的国家，比如热的时候能威胁到生命，每年都有人因此丧生。有些地方湿度能达到100%，有的城市居然一年中有5个月连续不停地下雨。有些地区烟雾也很大，而在北方高原地区又是高寒，所以环境测试对中兴产品是非常严峻的考验。因为这一出乎所有人意外的5轮测试，中兴延误了供货，最终被处以货款额12.5%的罚款。 不过，当7月中旬记者采访汪涛时，他非常骄傲地说，尽管当时被罚让人懊恼，但在该国的测试通过以后，中兴的同类产品测遍全世界都没有问题。在欧洲，中兴几乎测遍了所有的运营商，他们对中兴产品的品质之高都十分惊讶。严格的测试让产品质量上了台阶，这的确是受益于在南亚艰难的“第一单”。 南亚市场给中兴出的难题远不只是一个测试。通信市场的低价也是一个“下马威”。这里的价格低得超出想象，但这同时也为中兴降低成本提供了更开阔的思路。“这里电信市场是全世界竞争最惨烈的一个市场，也是全世界人聪明才智发挥到极致的市场。”当地代表处负责人刘韧这样评价。按需设计产品，这就是中兴针对这个特殊市场的对策之一。事实证明，这一策略调整十分有效。高集成度的设计方案和全新的生产组织方式使中兴产品得以在一个“几乎没有价格空间”的市场上全面开花。 开拓一个新的区域市场的确很难，但很多事只要想到了就不难。成功注定属于那些能够从挫折与失败中受益的企业。 总部首先要国际化 对于一家企业来说，并不是把产品卖到海外、在海外开设分公司就算“国际化”了，国际化的企业首先要从总部做起，这是记者在中兴采访过的中、外籍员工们的共识。那么什么样的总部算是国际化了呢？ 很多中国公司海外机构的本地化很难，最重要的一个原因就是语言，这是中兴中、外籍员工的普遍看法。外籍员工绝少会中文，而大多数企业的本部员工又不是每人都通英文。一份英文邮件要译成中文，如果回邮件的人不懂英文，还得找专人翻译。目前，中兴通讯已经意识到这一点，他们提出，不仅仅是海外市场的机构要本地化，最重要的是总部也要国际化。比如本地员工的英文邮件发到总部，反应很慢甚至没有反应，工作会受到很多阻碍。 目前中兴通讯已经开始了总部国际化的改革，如工作语言要求双语，发文件也是双语，这是非常关键的一步，中兴已经在海外建立了文档中心，标准化的工作文档大部分是在那里制做并发往公司设在全球各地的机构。2005年是中兴的“国际年”，这一年中兴完成了一次组织架构的调整，除了把数据通信业务单列成立事业部外，营销事业部从原来的4个增加到5个，3个做境外业务、两个做境内业务。最近，中兴又做出了一次较大的调整，将原两大国内营销事业部整合，并大规模派遣国内有市场经验的管理干部奔赴海外市场，加速海外市场的战略布局，使公司海外市场在“圈地”之后能获得更大收益，以实现公司海外市场持续的高速增长。 企业总部国际化，被很多走出去的企业所忽视，也是制约企业国际化的关键一环。对中兴来说，变革是一个很痛苦的过程，但事实表明，这一步非走不可，只有坚定不移地迈出这一战略性的步伐，中兴才能在世界舞台上劲舞。 其实，总部的国际化不仅仅是这些大的调整，还包括许许多多细节的改变与建设。中兴希腊办事处的欧阳剑讲了一个他亲身经历的故事：中兴在与欧洲一家著名电信运营商代表谈判期间，这位代表提出要到中国中兴总部考察。于是，中兴安排欧阳剑陪他去上海看生产线和车间，并在这些地方精心做了准备。可谁知这位代表偏不仔细看这些准备好的地方，而是突然跑到食堂、卫生间仔细看了一遍。这张“大单”拿下后，这位代表解答了中兴的疑问：“看卫生间，是因为一家企业如果细节做不好，就不能把大事做好，在食堂则可以看出企业给予员工的待遇如何，一家没有凝聚力的企业留不住人才，外国公司不会跟你合作。”不管他的分析是否有道理，但很多国外合作伙伴或客户都喜欢从公司总部的细节上去了解员工的归属感和企业的责任心，可见，细节同样决定着合作的成败。 两类市场两种策略 目前，以南亚发展中国家为代表的新兴市场发展迅猛，也是国际电信巨头竞争的焦点，而以西欧北美为代表的发达国家通信市场通信设施完备，国际巨头稳固盘踞其中，这两类市场都是中兴瞄准的目标，但中兴对这两类市场采用的是不同的策略。 说到目前在欧洲的品牌形象，郭军满脸自豪：“中兴是欧洲电信领域里著名的品牌，客户非常认同中兴产品的品质。”发达国家市场的开拓是一个非常艰难的过程，但是经过这几年的努力，中兴正在这个市场上快速推进：独家承担雅典奥运会16个场馆的宽带建设，宽带用户在希腊市场覆盖率高达30%，几乎所有的欧洲主流电信运营商都把中兴列为“合格供应商”。尽管郭军认为中兴在欧洲的业务还是刚刚起步，但他对在这个市场做大做强非常有信心。 不过，成就与信心来之不易。在欧洲市场上，中兴遭遇的是老牌电信巨头的“围追堵截”：朗讯的工厂在波兰，北电的工厂在土耳其，阿尔卡特的工厂在罗马尼亚，西门子有一家工厂在希腊，这些公司与欧洲电信运营商有着悠久的合作历史，如果说在南亚是大家一起争夺一个新兴市场，那么在欧洲就成了到别人家里“分蛋糕”，难度可想而知，其中品牌认知度是一个最大的难题。中兴的应对策略就是积极参加那些在欧洲有影响力的各种展会、技术交流会，利用各种机会反复宣讲，充分展示中兴的产品与技术、研发实力，同时也在当地主流专业杂志上投放广告，介绍中兴的最新研发动态，使中兴成为欧洲电信市场上一家非常活跃的公司。 在欧洲，他们先与中小运营商建立合作关系，让这些市场业绩成为打入欧洲市场的基础。与在欧洲不同，中兴在东南亚一些国家首先与当地最大的国有运营商合作，在取得了良好的市场信誉后，再全面进入包括中小运营商、私有运营商在内的整个电信市场。汪涛说，在这样的地区，最关键的是要选择自己的优势产品作为切入点，把技术服务工作做到家，向客户表示我们最大的诚意，让客户认识到中兴的产品技术，从而接受中兴。 不同市场的成本观念也有很大不同。欧洲是一个更重技术的市场。在这里价格永远不会成为运营商选择的惟一理由。而中兴深知这一点，他们充分利用自己的技术及研发优势来打动这个市场。在针对不同用户的产品定制方面，中兴展示了他们强大的技术实力，根据运营商网络的特殊要求，他们集中研发力量，在最短的时间内，满足客户的需求，并达到测试标准。这一点许多西方的厂商都无法做到。这种方式首先让客户感到中兴对其十分重视，特别是在较短时间内的快速反应和定制化服务，体现了中兴强大的研发实力，而这也是其他竞争对手难以做到的，中兴此举在欧洲主流高端运营商中极有影响，更成为中兴在发达国家市场的核心竞争力之一。 发挥本地员工聪明才智 SPYROS，中兴希腊办事处的一名年轻员工，他曾在沃达丰这一英国著名通信公司工作。他认为目前的中兴与他曾经工作过的公司尚有较大差距，英国公司的管理更为清晰。而中兴令他最满意的一点就是他在这里有更大的个人发展空间，经常的交流与出访开阔了他的视野。他最不满意的是由于不懂中文而无法与总部更好地沟通，了解更多的情况。 曾经服务于爱立信的BABIS对此也有同感。不过，最让他感到不便的是中方员工习惯使用模糊的语言，他在他的中国同事那里很少听到“yes(是)”或“no(不是)”这样明确的答复，他认为他们讲话常常是between(介于······间)”。 NIKOS在原来的公司里只做研发工作，来到中兴希腊办事处后他的工作涉及很多领域，这一点他很兴奋，他还希望能更多地得到中国同事的帮助，以便了解中兴，了解中兴的产品。 这就是部分外籍员工眼里的中兴，当中兴在海外的本地化进程不断推进时，跨文化管理的矛盾也更加突出。东西方的文化有着很大的差异，中国公司要想融入这个市场，就必须改变观念，改变“管理语言”。这也是一个比较困难的过程。应该说中兴通讯在南亚市场上已经比较成功地解决了这个问题，员工本地化率已经接近80%。 让员工了解中兴，这一点十分重要。当中兴分批组织外籍员工参观中国总部后，外籍员工们的归属感与自豪感大大加强。对此，中兴在南亚某代表处的刘韧深有体会，一个外国人去跟一个本地人沟通，尽管你的语言水平很高，仍然不可能完全沟通，他的一个眼神，一个动作，可能有很深的含义，外国人根本无法理解。“这里的潜规则中国人是悟不出来的，这就要靠大量的本地员工，资深的员工去跟他们沟通”，刘韧说。如何发挥本地员工的聪明才智，如何建立双方的相互信任，这是企业国际化过程中都会遇到的问题。尊重本地员工的文化及风俗习惯是一方面，还要的是用明确的语言沟通，这也是一个不能小视的细节。如今，同中兴通讯的很多海外高管一样，刘韧已经深谙此道，“yes”、“no”、“no way(不可能)”已成了他口中最有效率的词汇。 中兴通讯走向海外的每一步都有着许多苦辣酸甜，而这也是中兴一笔巨大的财富。与很多走出去或将要走出去的中国企业一样，尽管还将面对许多新问题，但他们的步伐坚定不移，他们正演奏着中国企业在世界舞台上的强音。 （来源：经济日报 ）